Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas

Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas : Gambaran Umum Konseptual

Akuntasi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan.
Manajemen aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan pehitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut memberikan manajemen berdasarkan aktivitas.
Manajemenn berdasarkan aktivitas (activity based management-ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mwujudkan nilai ini. ABC (Activity Based Costing) adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas.
Model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki 2 dimensi yaitu :
1. Dimensi biaya
2. Dimensi proses
Dimensi biaya mmeberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya,aktivitas,dan objek biaya yang menjadi perhatian,seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Dimensi perhitunagn biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan harga pokok produksi,manajemen biaya strategis,dan analisis taktis.
Dimensi poses memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut ilakukan. Tujuan dimensi proses adalah mengurangi biaya. dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Mengimplementasikan ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah system yang lebih komprehensif daripada system ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai system informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurang dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain dari ABC,sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses ( process value analysis-PVA), maka pendekatan untuk implementasinya haru hati-hati.

PERENCANAAN SISTEM perencanaan system menberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah antara lain. :

1. Saran dan tujuan system ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnisndan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang di butuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan menggunakan informasi baru.


IDENTIFIKASI, DEFINNISI, DAN KLASIFIKASI AKTIVITAS

Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak ABM daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas.
Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan.

PENYEBAB KEGAGALAN IMPLEMENTASI ABM

Salah satu penyebab kegagalan dari implementasi ABM yaitu kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini tidak hanya harus didapatkan sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata. Hasil yang didapatkan mungkin tidak seperti yang diharapkan karena para manejer operasional dan penjalan tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru.
kegagalan dalam mengintegrasikan system baru tersebut adalah alasan utama lain dari kegagalan system ABM.

ABM DAN AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Akuntansi pertanggung jawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggug jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan peruahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
System akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. System akuntansi ini mengukur kinerja sehigga menekankan pada pandangan keuangan dan nonkeuangan.

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

Pemberian Tanggung Jawab
Berbagai perbedaan dalam pemberian tanggung jawab antara pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Akuntansi bertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit fungsional perusahaaan dan berbagai Indonesia. Pertama, sebuah pusat pertaanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departemen, atau lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggungjawab diberikan kepada individu yang bertanggungjawab. Tanggungjawab didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya biaya). Penekannya adalah pada pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat local (contohnya, tingkat unit perusahaan).
Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal penting. Alasan adanya berbagai perubahan dalam fokus tersebut sangatlah sederhana. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan asset secara berkelanjutkan. Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini akan mengharuskan perusahaan untuk memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam menilai para pelanggan dan pemegang sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih sebagai ganti dari perspektif unit perusahaan karena berbagai proses terkait adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan bisa merupakan pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layanan pelanggan adalah contoh dari berbagai proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan, mengubah cara beerbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. Contohnya, Medtronic Xomed, produsen berbagai produk bedah (untuk telinga, hidung, dan tenggorokkan) memperbaiki berbagai proses mereka dengan memberikan perintah tertulis untuk memberitahukan para pekerjanya cara terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka.
Inovasi proses adalah (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan efesiensi.
Penetapan ukuran kinerja.

Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan efisiensi. IBM Credit, contohnya secara radikal mendesain kembali proses persetujuan kredit dan mengurangi waktunya untuk membuat permohonandari tujuh hari menjadi satu hari. Dengan cara yang sama. Federal-Mogul (sebuah produsen suku cadang) menggunakan inovasi proses untuk mengurangi waktu pengembangan prototype suku cadang dari 20 minggu menjadi 20 hari. Chemical Bank, contohnya mengidentifikasi tiga proses internal baru : pemahaman akan segmen pelanggan, pengembangan produk baru, dan penjualan silang lini produk. Bahwa pembentukan proses bukan berarti proses tersebut haruslah orisinil bagi perusahaan. Contohnya, mengembangkan produk baru adalah sebuah proses umum di banyak perusahaan, teteapi jelas merupakan proses baru di Chemical Bank.

Penetapan Ukuran Kerja pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu mempertahankan kemajuan apa pun yang telah di capai. Contohnya, standar dapat ditetapkan untuk mencerminkan tingkat perbaikan tertentu yang di inginkan atas suatu proses. Dalam lingkungan dimana perbaikan kostan merupakan hal yang di kejar, standar tidak dapat bersifat satis. Ketiga, standar optimal membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target ehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar bernilai tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem pertanggungjawaban keuangan tradisional. Hal ini memperluas pengendalian hingga mencakup seluruh perusahaan.

Evaluasi Kinerja, Membandingkan evaluasi kinrja dibawah ini sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan aktivitas. Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu terkait hanya diminta bertanggung jawab atas berbagai hal yang berada dibawah kendalinya. Kinerja keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak berubah,Sangatlah ditentukan. Kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja daripada hanya perspektif keuangan.

Pemberian Penghargaan, Tiap orang akan diberi penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas. Berbagai instrument keuangan yang sama banyak digunakan untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang baik.



ANALISIS NILAI PROSES
Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas,analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses berkaitan dengan :
1. Analisis Penggerak : pencarian akar pemicu
Mengelolah berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atas penyebab biaya aktivitas nya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang dikosumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkanj outputnya. Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktvitas, sebagai contoh adalah menulis progam computer maka berbagai inputnya akan berupa pemprogram, computer, printer, kertas computer, dan disk.
Ukuran output aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran yang dapat diukur suatu output.

2. Analisis Aktivitas: mengindentifikasi dan menilai isi nilai
Analasisi aktivitas adalah proses untuk mengindetifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus menujukan 4 hasil
1. Aktivias apa saja yang dilakukan
2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
4. Penilaian atas nilai aktivitas atas nilai perusahaan, termasuk saran untuyk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai

Aktivitas bernilai tambah,
Beberapa aktivitas disaratkan memang dibutuhkan untuk memennuhi peraturan hokum, contoh RTP, Inc. sebagai perusahaaan public. Semua aktivitas yang harus dilakukan rtp,inc. untuk mematuhi persyaratan pelaporan dari securities dan exchanged commission dan kebutuhan pelaporan dari internal revenue service adalah contoh aktivitas yang diwajibkan
Aktivitas tak bernilai tambah,
Indentifikasi melalui ketidak mampuannya memenuhi salah satu dari 3 syarat yg disebutkan diatas. Pelanggaran atas 2 syarat,
Syarat 1 adalah contoh umum dari aktivitas tidak bernilai tambah. Contoh pengawasan dalam pemptpnggan pipa (untuk aktivitas perbaikan, bukan aktivitas perubahaan kondisi) adalah aktivitas yang tak bernilai tambah.

3. Pengukuran kinerja aktivitas
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran Kinerja Aktivitas, Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan inforrmasi khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
1. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
Adalah salah satu cara mengingkatkan efesiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dengan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan eleminasi aktivitas tak bernilai tambah dan optimalisasi aktivitas bernilai tambah
2. Tren dalam laporan biaya aktivitas
Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penuruan biaya tak bernilai tambah dari satu period eke periode berikutnya,
Jika analisis aktivitas nya berjalan efektif

3. Penetapan standar kaizen
Mencermikan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa datang, perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen adalah standar yang dapat dicapai

4. Benchmarking
Digunakan untuk mengindentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas

5. Perhitungan biaya siklus hidup
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan penggurangan dalam ukuran output aktivitasnya.
Manajemen kapasitas aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan, penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya, bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik yang diproduksi RTP inc. contoh dari tiap batch diambil untuk menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan atas aktivitas pengawasan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan. Contohnya, bayangkan jika jumlah batch yang diperiksa adalah ukuran untuk output aktivitas. Sekarang, bayangkan bahwa ada 60 batch yang dijadwalkan untuk produksi. Jadi, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60 batch. Terakhir, bayangkan bahwa seorang pengawas dapat memeriksa 20 batch per tahun. Jadi RTP inc. harus memperkerjakan tiga pengawas untuk memberikan kapasitas yang dibutuhkan. Jika tiap pengawas digaji sebesar $ 40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk kapasitas aktivitas adalah $120.000. hal itu adalah biaya sumberdaya (tenaga kerja) yang diadakan didepan sebelum digunakan. Tarif aktivitas yang dianggarkan adalah $2000 per batch ($120.000/60).
Terdapat beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan kapasitas aktivitas dan biayanya. Pertama, berapa kapasitas aktivitas seharusnya? Jawaban atas pertanyaan ini memberikan kemampuan untuk mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan. Kedua, sebvaerapa banyak kapasitas yang diadakan sesungguhnhya digunakan? Jawaban atas pertanyaan ini menandai biaya tak bernilai-tambah dan pada saat yang sama, peluang untuk pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.

Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas , AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ) dengan asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak bernilai- tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai tambah. Variansi mengukur jumlah perbaikan yang dapat dilakukan melalui analisis dan manajemen aktivitas ($120.000 dalam contoh ini) akan tetapi, karena pasokan dari aktivitas yang dipertanyakan (pengawasan) harus diadakan dalam blok (satu pengawas dalam satu perdiode) , maka mengukur permintaan saat ini atas aktivitas tersebut (penggunaaan sesungguhnya) merupakan hal penting.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar, pihak manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage- AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas. Karena variansi volume aktivitas adalah biaya tak ternilai tambah dan variansi kapasitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam usaha yang mengurangi biaya tak ternilai tambah.

PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas keakuratan HPP diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk memperbaiki provibitalitas suatu perusahaan.

PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN BERDASARKAN AKTIVITAS

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh manajemen atas pelanggan dapat menghasilakan pendapatan siginifikan dalam laba memiliki keaneka ragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin sebagai mana kemungkinan untuk memiliki keanekaragaman produk. Biaya pemasok biasanya lebih banyak dari harga oembelian suatu komponen. ABC juga bisa memperbaiki keakuratan dalam penentuan biaya dari pemasok perusahaan .
Mengetahui besarnnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasiyang sangat penting untuk beberapa tujuan antara lain penentuan harga, bauran pelanggan, dan perbaikan provitabilitas.
PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN versus PERHITUNGAN HPP
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang digunakan pelanggan seperti memasukan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan dan mengevaluasi produk klient, diindentifikasi dan dimasukan dalam daftar kamus aktivitas. Biaya yang digerakan pelanggan dibebankan pada pelanggan berdasarkan unit yang terjual, pen ggerak tingkat unit. ABC memperbaiki pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih baik merefleksikan pemakaian aktivitas oleh pelanggan.

PERHITUNGAN BIAYA PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat membantu manajer untuk mengindentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak dari pada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan sebagai mana hal nya pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.

METODELOGI PERHITUNGAN BIAYA PEMASOK
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan hpp pada abc. Aktivitas yang digerakan oleh pemasok, seperti membeli, menerima, memeriksa komponen yang dating, mengerjakan ulang produk, mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa garansi, diindentifikasi dan didaftarkan dalam kamus aktivitas.